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这种判断来自对技术原理的认识。
另一类关系则是弹性关系，即顾客并不认为前因活动必然导致该项工作，只是认为该项工作是开展前因活动比较好的选择之一。
出于很多原因，很多时候企业家或创业者要么根本不提这件事（更恶劣的是，他们拒绝或回避这件事），要么用一个似是而非、冠冕堂皇的“宣言”
来张冠李戴。
不论哪种情况，都表明“建立客企关系”
这一任务没有得到有效完成。
“顾客价值蛋糕”
的第一个部分没有做成，或者做成了“夹生饭”
，这从基本上决定了商业模式的劣质性。
即使企业的决策者提出了一个明确的顾客价值主张，也并不意味着就完成了“建立客企关系”
这项任务。
企业有可能锁定的目标顾客规模较小，或者虽然潜在的目标顾客规模庞大，但企业定位的顾客痛点并不强烈，甚至根本就不存在。
总之，目标顾客如果没有像企业判断的那样开展前因活动，即便是已经明确的顾客价值主张，也无法支持完成“建立客企关系”
这项任务。
从企业角度看，建立了强大的客企关系就意味着发现了储量巨大的、可确认的痛点矿藏。
这不仅解决了“顾客价值蛋糕”
的原料来源，更重要的是，为完成下一个板块任务——解决顾客问题或者说消除顾客痛点，奠定了重要和不可缺少的基础。
2．解决顾客问题
“解决顾客问题”
这一任务的目标就是消除或缓解企业服务对象的痛点。
这项任务是商业模式的中心环节。
参与任务实施的有三类角色：
首先是作为工作者的顾客。
该角色的行为就是人们传统上所说的“消费”
，我们称之为“目的性消费”
。
其次是企业。
企业通过提供工作中的工具和服务，来配合顾客完成其工作。
最后是企业合作者。
这些合作者通常是作为次要配角，帮助顾客解决其工作中的问题。
一切有意义的顾客问题总是存在于某项工作之中的。
例如，睡眠就是一项人人都要从事的工作，而失眠就是这项工作中很多人都会遭遇的问题。
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