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宜家的上述做法，确实很高明。
（4）DIY（Do It Yourself）的方式
宜家最为人所津津乐道的特点还有DIY，因为宜家的所有家具都是平板包装，需要顾客回家自行组装。
所以，宜家为所有家具都配有十分具体的安装说明书，顾客可以根据说明书轻松地把家具组装起来，在节省搬运费的同时，也增加了自己动手、自力更生的乐趣和成就感。
此外，平板包装对于宜家来说是节省成本，对于顾客来说，却大大方便了购买运输和搬家时的搬运。
两全其美，岂不快哉。
5.3.2 “格兰仕”
价格策略的成功
格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着“让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭”
的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”
中全面领略“高档高质不高价”
的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
格兰仕成功的原因到底在哪里? 格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。
格兰仕公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。
比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。
格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”
、“价格杀手”
，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍野；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”
，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”
的真实“谎言”
：马克思在《资本论》中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。
单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现。
作为已被全世界公认的“全球制造”
的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
从某种意义说，价格战就是价值战。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕努力追求的方向和努力拼搏的目标。
在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”
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