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以“双十一”
为例，2009年举办的时候，还不为更多人所知晓，淘宝在唱独角戏，投入的资源应该很大，收获也未必大。
直到2011年，才引起电商界极大的关注，至2012年，全面爆发，边际效果彰显。
总结2013年的“双十一”
大促，各电商网站全部将精力集中在了物流上，易迅、天猫等电商网站更是在“双十一”
当天组织媒体参观他们的物流仓库。
天猫“双十一”
总部直播现场不断变换的数字更是直白地告诉消费者，2013年“双十一”
要用数字说话。
而这些数据恰恰是未来电商的财富与发展潜力。
利用这些数据，电商可以分析出每位消费者的消费路径与习惯，这样，商家未来可以更精准地分析消费者的心理与习惯。
透过本次“双十一”
惊人的交易额和令人眼花缭乱的交易量，我们可以看到，移动无线购物的发展已经呈爆发式增长，未来移动端将成为新的网络消费战场。
6.6.2 亚马逊的促销策略
亚马逊网上书店自1995年7月开业以来，经历了近20年的发展，目前已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司，在公司名下，也包括了AlexaI、a9、lab126和互联网电影数据库（I Movie Database，IMDB）等子公司。
2004年8月19日亚马逊公司宣布以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，将卓越网收归为亚马逊中国全资子公司，使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网深厚的中国市场经验相结合，进一步提升了客户体验，并促进了中国电子商务的成长。
然而，亚马逊收购卓越后，并不是立即着手轰轰烈烈地变革，而是温和地、按照其全球战略改造卓越。
在收购完成一年多之后，开始启用亚马逊的数据库系统替代卓越网以前的系统，这一替换过程历经三年时间，使得亚马逊中国的IT系统成为行业最为领先的系统。
2007年卓越才改名为“卓越亚马逊”
。
2011年，再次更名为“亚马逊中国”
，用了七年时间，才慢慢抹掉卓越的痕迹。
亚马逊不仅把名字和IT系统带到中国，更重要的是把它的经营理念带到中国。
贝索斯始终坚持一个理念：亚马逊是一家以客户需求为中心的企业，而不是像其他大多数企业那样，以竞争对手为中心。
贝索斯在公司开会的时候，身边总是会放一把空椅子，而这把空椅子上的人才是会议中最重要的人物——消费者，开会的时候，经理们必须要时时为这把空椅子考虑。
在中国，高管例会上的开场白经常是放录音，聆听客户的声音。
高管们也会时不时地到一线接听客户的投诉电话。
在亚马逊总部始终会设一个客户体验官，任何产品上市之前，都必须通过这个客户体验官，如果他不同意，那么这个产品就无法上市。
客户体验官“一票否决制”
后来也被带入中国。
早期，亚马逊在中国一直不温不火，不像其他电商那样打价格战，不疯狂地投广告，因此也没能获得京东、苏宁那样的快速增长。
亚马逊中国秉承其全球战略，不作为一家商务公司而是一家科技公司的发展理念，仓储、物流所代表的供应链管理能力才是电商长期竞争力。
供应链管理实际上就是把商品从生产厂家搬到消费者手里，用最短、最经济、最有效的方式完成这个流程。
而通过科技的手段使这个流程最优，亚马逊当然不必参与价格战，而是坚持“天天低价”
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