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这家已经在云计算和大数据走在业界最前端的公司，数据化运营已经贯彻到供应链的每一个环节，包括进什么货，进多少量，产品如何定价，在节假日如何制定促销价等，一切都由机器完成。
在业界有一些质疑声指向亚马逊，比如不懂中国市场，太低调，错失良机等。
亚马逊在中国一直不断尝试本土化创新，但出发点依然不是竞争，而是用户。
中国消费者对于配送时间的需求比美国人更高。
但是国内物流基础不完善，为最大限度满足顾客需求带来了很多挑战。
亚马逊中国是亚马逊全球唯一拥有自建物流分公司。
在16个城市拥有自己的配送队伍，满足中国的地域特点及用户的多样化需求，每年配送的包裹超过2000万。
在中国70%的用户可以享受当日达或者是次日达。
自建物流这项也是亚马逊进入中国市场以后最大的创新，而这项政策也从亚马逊中国反哺推广回美国本土和欧洲的亚马逊网站。
再比如亚马逊在中国率先推出“定时送货”
服务。
顾客下单的同时就可预约送货时间，甚至系统还告知顾客，如果在接下来的2.5个小时内下订单，将会在某时间段收到货物。
后来还推出“夜间送货”
。
而这些个性化的服务则完全是依赖亚马逊强大的IT系统。
看似缓慢，但亚马逊用持续的投入在中国执行它的经营理念，以客户为中心，不怕误解，不盲目参战，坚持做一家技术公司，逐渐构筑起自己的核心竞争力。
作为亚马逊全球战略的一部分，它在中国市场坚持的和创新的，都是在企业基本价值观和经营理念的基础上去进行。
为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒？是什么成就了亚马逊今天的业绩？亚马逊的发展说明了什么？我们应从多方面向亚马逊学习。
1.营销定位
（1）第一次定位转变——成为“地球上最大的书店”
（1994—1997年）。
1994年夏天，从金融服务公司D.E.Shaw辞职出来的贝索斯决定创立一家网上书店，贝索斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。
经过大约一年的准备，亚马逊网站于1995年7月正式上线。
为了和线下图书巨头Barnes & Noble、Borders竞争，贝索斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”
（Earth's biggest bookstore）。
为实现此目标，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。
经过快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。
1997年5月Barnes & Noble开展线上购物时，亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势。
此后亚马逊和Barnes & Noble经过几次交锋，亚马逊最终完全确立了自己最大书店的地位。
（2）第二次定位转变——成为最大的综合网络零售商（1997—2001年）。
贝索斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，因此扩充网站品类，打造综合电商以形成规模效益成了亚马逊的战略考虑。
1997年5月亚马逊上市，尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张。
经过前期的供应和市场宣传，1998年6月亚马逊的音乐商店正式上线。
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