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2011年8月，前万达集团招商中心总经理张华容接任万千百货副总经理一职，上任两个月后，便宣布离职；2012年5月，苏杰接下万达百货常务副总经理一职，此前，他是金鹰商贸的副总裁，然而，工作4个月后便悄然离开万达百货；同年9月，又有一员大将离职，他就是万达百货副总经理赵润涛；同年年底，万达百货总经理丁遥宣布离任。
高层的不断离职，让王健林苦恼不已。
一位接近万达高层的人士透露：“现在的经济环境下，万达百货已经完成了其历史使命，也到了进行转型和调整的时候了。”
万达百货正从多个层面进行调整。
从组织架构而言，万达百货着手调整总部的营运中心，将原本独立的招商和运营二合一，并组建了3个事业部负责每一大区，专管各区和直属门店，由此确定了三级管控架构，即总部、区域和门店。
在2013年的工作会议上，王健林花了大量时间对万达百货作出具体部署：降低零售业态的比重，尤其强调减少服饰类的占比，转而在生活类业态上下工夫，如时下热门的美甲、书吧和教育培训等项目，以此丰富万达广场的业态种类，吸引更为广泛的消费群体。
此外，还要求减少业态重叠，进而提高不同项目的收益。
为了践行新的工作部署，在2014年的第三季度，万达集团从万达广场二楼入手，大力度减少服饰类业态，增加生活服务类业态，并且以新开业不久的大连高新和宜兴的万达广场作为试点，进行小范围推广，最终的效果超出预期。
调整后的万达广场二楼客流比未调整的客流量增加10%以上，销售额增加8%。
随即万达集团提出新的要求，在2014年第四季度后开业的万达广场，将会全面取消二楼的服饰业态，力求在2015年前完成已开业的72个广场二楼的业态调整。
此外，万达集团还将目光锁定在综合儿童业态上，此业态在日本、韩国已经悄然兴起，内容虽不够丰富，但发展势头良好，中国国内尚未有人尝试这个项目。
尽管已有公司表达了想与万达就儿童业态合作的意向，但为了达成更好的效果，万达最终决定自己进行研发。
万达广场儿童业态将包括零售、游乐、教育及美食，儿童业态的加入将会大大提升万达广场的粘性。
王健林还曾努力想把万达百货推向资本市场，但由于在租金方面和万达集团存在复杂的关联交易，同时其盈利前景不容乐观，而国内上市通道又如此拥堵，万达百货上市被迫搁浅，可想而知，万达百货离资本市场似乎越来越远了。
从万达集团的战略层面来说，王健林十分需要一个成规模的、健康的万达百货，只有这样，才能把万达商业地产的形象做得更为实在。
因此，万达百货一直作为万达集团的五大战略行业之一，但随着越来越激烈的同业竞争，零售业态的变化，再加上电子商务的冲击，万达百货的发展前景越发模糊起来，甚至在未来，百货将会从万达广场中消失。
的确，随着万达集团向文化旅游方向转型，万达百货在集团中的地位越来越不重要，在某种意义上说，其已经成为万达商业帝国的鸡肋。
如果未来万达承受资金链压力，需要收缩资产负债表的话，万达百货将是率先被调整的部分。
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