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到了7月，广东湛江王府井百货也难逃厄运，实际上，这家百货只开业不到2年的时间。
2013年，万达打破线下百货的常态，开辟万汇网，以此带动线上零售业的发展，引入了电商和O2O。
万达方面认为，造成百货业不景气的原因，一是全国范围内的百货行业基本都陷入泥潭；二是万达百货自身的调整。
事实上，万达百货始终在传统百货的范畴中寻找转型，只是未见方向。
万达百货是为了万达广场而生的。
随着2005年万达城市综合体模式的确立，万达开始快速地在全国范围内扩张。
万达广场的主力门店必然需要一个百货业态，万达广场的开发速度太快，原本曾与万达集团合作过的百货公司，比如新世界百货等跟不上万达的节奏。
但对万达来说，大型超市和百货商店这种主力店的存在，是构成万达商业地产的重要部分。
为了全国各地万达广场有统一的定位和形象，万达也不能选择那些区域性百货公司合作。
在这种压力下，2007年以后，万达集团就开始组建自己的百货公司。
万达百货原来的名字是万千百货，2012年改名为万达百货。
纵观万达百货多年来的业绩，可以明显看出其经营之路异常不顺。
2012年，中国连锁经营协会发布“2012中国连锁百强”
排行榜，万达百货的单店盈利能力远不及百盛、银泰、王府井等，排位自然靠后。
事实上，万达百货有些先天不足。
站在经商的角度，一家百货店想要有好的业绩，首先要有足够的人气，因此门店要选址于人流密集的区域，也就是城市的核心商圈，但是反观万达广场，有些无论从相对地理位置还是辐射的人群范围，都不太适宜开设百货店，或者说必须依赖比较长时间的人气培养才行。
从功能定位而言，万达广场立足于购物中心的功能，而万达百货也是如此，这就意味着二者的定位有所重叠。
据中联购物中心发展委员会的数据显示，国内发展较优的购物中心正在借助专卖店和集合店的组合替代百货主力店功能。
比如像服装类业态，服装品牌商是万达店面的主力需求者，但万达自身并不拥有任何服装品牌，正如万达公告透露出来的信息，万达百货在全国布局还不够完整，品牌定位不清晰，高度依赖物业方的租金优惠或者减免，除了拥有相对充裕的现金流外，尚无法给集团带来实质性的盈利能力。
在这种结构性困境下，万达百货管理层一直人事动**。
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