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近些年，商业地产的“大跃进”
，包括很多万达模式的追随者，比如大悦城、富力地产等商业地产的大量入市，不但延缓了销售速度，也提高了招商难度，拉低了租金收入，这些都对万达构成了直接的冲击。
自2014年6月以来，数十个地方政府都取消了限购措施，而中央政府也通过所谓的定向宽松政策，即央行给国家开发银行的定向降准、再贷款等措施，增加货币投放，推进更多棚户区改造、高铁等基础设施的建设。
可以预见，货币政策也将逐渐趋于宽松。
这对万达集团来说，不仅短期之内可以降低资金和财务成本，还为旗下的地产等业务提供了支撑。
电子商务带来商业模式的重大转轨，经济周期带来商业环境的转换，这些都对万达商业模式构成了重大的外部挑战。
对王健林和万达来说，还有两项很重要的挑战是：万达的管理架构如何维系效率，万达股权结构如何支撑不断扩展的商业帝国。
万达早年的管理模式，基本是参考沃尔玛而形成的一套运营导向、中央集权的管控模式。
在资产规模和营运规模日益扩大的同时，经营区域不断得到扩展，经营场所却日益分散，在这般情况下，想要长久立于不败之地，就不得不对经营管理、组织协调及风险控制能力加以重视。
目前，万达的核心模块包括战略管理、投融资管理、财务管理、HR管理、招商管理、规划设计、工程管理、销售管理、运营管理、信息管理等10项核心职能。
万达的信息管理系统有基础设施、信息门户和管理平台，其信息管理系统涵盖了招投标系统、项目过程管理系统、运营管理系统、营销管理系统、财务系统和人力资源系统。
其中，OA系统是万达集团的协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等。
王健林漫长的军旅生涯，是万达模块化管理的思想基因，其也塑造了万达强调执行力的企业文化。
不过，这种管理思路如何适应不同的业务体系，将是一个亟待解决的问题。
电子商务、金融、文化旅游和海外投资等业务模块，各自都有不同的行业规律，这些行业和之前建立的高度集权的军事化管控模式未必兼容，万达在管理上必须有所创新，才能跟上业务发展的步伐。
万达集团拥有十几万员工，在全国90多个城市拥有业务，在全世界各地拥有全资子公司，横贯了商业地产、百货、文化旅游、院线、电子商务、投资和金融业务，管理挑战巨大。
如何在这么庞大的组织内保持效率、保持创新，而不陷入大公司的官僚主义病症，这很大程度上得益于王健林本人早年的军旅生涯。
王健林曾经聘请国外知名的管理咨询公司，为万达集团调整架构，增加管控和决策的电子化。
正如万达商业地产在其上市文件中所表述的：“一方面，跨区域经营受到各地区的经济、文化发展程度差异影响较大；另一方面，快速扩大的业务规模延伸了公司的管理跨度，从而使本公司在业务持续、快速增长过程中对管理、营运能力的要求大幅提高。
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