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第二阶段是从1998～2004年。
在这段时间里，万达集团企业文化的重心是承担社会责任。
1998年初，万达集团决定走大规模跨区域发展的道路，这是其发展历史中的一个重要决定，同时也是其发展史上的一个标志性事件。
因为自此之后，万达集团开始从东北临海城市（大连）走向全中国，成为寥寥无几的全国性房地产企业之一。
也因为这一跨区域的战略性策略，万达集团的实力开始以惊人的速度成倍增长。
是时，王健林提出了这样一个理念：“共创财富，公益社会”
。
也就是说，万达集团在快速发展自己的企业之余，也要回报社会，主动承担一些社会责任。
其中，包括一些慈善捐款。
王健林说，企业的捐款额要与自身的规模相符合，规模越大，相对应的捐款额也要越大。
此后，万达集团每年都将慈善捐款作为一种对社会的责任，而且其捐款额也随着企业规模的扩大而逐年递增。
不仅如此，万达集团所承担的社会责任除了慈善捐款外，还包括保护环境、关爱员工、诚实纳税等内容。
这些共同组成了万达的社会责任体系。
之后，虽然万达的核心理念发生了一些变化，但是，万达并没有忽视自己应该承担的社会责任，依旧把慈善捐助作为自己不可推卸的社会责任。
第三阶段是从2005年至今。
在这一时间段里，万达集团企业文化的中心是“追求卓越”
。
2005年，万达集团的资产超过了100亿元人民币，其年收入也将近100亿元，此时的万达集团已经成为国内知名的房地产企业。
其时，王健林的一些朋友（其中有很多企业的老板）都对他说：“你现在赚的钱也够多了，企业办得那么成功，就别那么拼了，该潇洒‘走一回’了。”
其实，当时的不少企业老板都认为赚钱之后就该潇洒地享受，这也是中国很多民营企业家在创办企业时所遇到的“天花板现象”
。
但王健林认为这种思想不正确。
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