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威廉·C.杜兰特是世界汽车发展史上的一位传奇式的人物。
杜兰特于1861年出生于美国马萨诸塞州波士顿市。
当他认识到汽车的发展前景时，果断地利用自己手中掌握的巨额资金，创建了今天享誉全球的通用汽车公司。
差不多100年以前，人们才第一次清楚地认识到，法律在定义管理大企业的问题上还存在很大的缺陷。
人们通常认为日本人发明了“企业联盟”
这个管理概念，即企业的供应商与它们的主要客户（如丰田汽车公司）在企业规划、产品开发和成本控制等方面构成一个有机的整体，但实际上企业联盟的历史更为悠久，它其实是由美国人发明创造的，它的历史可以追溯到1910年前后。
当时，威廉·C.杜兰特是第一个认识到汽车制造业有潜力成为主流产业的人。
杜兰特当时并购了别克（Buck）等汽车制造企业，这些企业规模虽小，但经营得有声有色。
他将这些小公司合并成一个规模较大的汽车制造公司，即后来的通用汽车公司。
几年后，他认识到他的公司里还需要纳入主要供应商，于是开始接二连三地兼并零部件制造企业，扩大公司的产业链。
1920年通用汽车公司最后并购的是费舍尔车身制造公司，当时费舍尔公司是美国最大的汽车车身制造企业。
此项并购完成之后，在通用汽车公司生产的汽车中，有70％的零部件都是由其下属的制造企业生产的，该公司也因此成为当时世界上集成度最高的大企业。
通用汽车公司正是得益于企业联盟的优势，而在成本和生产速度上拥有绝对的优势，并在短短的几年内成为世界上规模最大和利润最高的汽车制造企业，同时在美国竞争异常激烈的汽车市场上打遍天下无敌手，统领着整个汽车市场。
事实上，通用汽车公司的成本比其所有竞争对手的成本低了将近30％，这些竞争对手包括福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司，这种状况一直维持了30多年。
但是，杜兰特的企业联盟概念仍旧以“管理就是命令与控制”
为基础，杜兰特就是基于这个理念购入各种各样的零部件企业，构成通用汽车公司的企业联盟，而正是这种庞大的结构最后成为影响通用汽车公司发展的最大包袱。
杜兰特制订了详细的计划，确保通用汽车公司下属的零部件供应商具有较强的竞争力。
每一个零部件供应商（除费舍尔车身制造公司外）必须有50％的产品外销，即卖给与通用汽车公司竞争的其他汽车制造企业，从而保持它们在成本和质量上的竞争优势。
但是在第二次世界大战后，这些在汽车市场上竞争的汽车制造企业却销声匿迹了，而衡量通用汽车公司下属零部件制造企业竞争力的标准也不复存在了。
此外，在1936—1937年间，随着工会组织在汽车行业中的出现，通用汽车公司的零部件生产部门被迫承担汽车装配企业的高额劳动力成本，它们不再具有成本优势，而且时至今日，它们也无法克服这一企业弊病。
“管理就是命令与控制”
的假设是杜兰特的企业联盟赖以生存的基础，同时在很大程度上也揭示了通用汽车公司在过去25年逐渐走上下坡路和无法扭转颓势的症结所在。
20世纪二三十年代，在通用汽车公司之后崛起的西尔斯罗巴克企业联盟的缔造者，也清楚地认识到这个问题。
当西尔斯已经成为美国最大的零售商（特别是在家用器具和五金器具方面）的时候，它们也认识到有必要将主要供应商融入一个集团，在整个经济链中实现统一规划、统一产品开发和设计，并实行统一的成本控制。
西尔斯没有采取买入这些供应商的做法，而是买入少数股权，从而以承诺代替投资，用合同维系关系。
英国的马莎百货是在西尔斯之后出现的企业联盟，它或许是迄今为止最成功的企业联盟（甚至比日本的企业联盟更成功）。
从20世纪30年代初开始，几乎所有向马莎百货供货的企业都被纳入它自己的管理系统中，使它成为一个有机的整体，而用于维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。
在此之后不久，日本人于20世纪60年代开始有意识地复制、模仿了马莎百货的企业联盟模式。
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