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王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。
好在王石没有马上投资，否则今天的万科也许是另一番景象了。
王石请了两位专家——一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方公里的土地。
专家讲：1平方公里的土地，7000元平方米需要3个亿，40平方公里共需要120个亿。
按照投入产出的平方米投入1个亿，产出1.3个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。
按1∶1.3的比例，120亿就要有156亿的国民生产总值。
当时，该市一年的国民生产总值才15个亿。
也就是说，万科要以当时年营业额不过三四个亿的力量，在这里造出10座城市来。
领导们越听越出神，而王石却越听越坐不住了。
课一讲完，他便逃跑似的回到了深圳，从此再也不提40平方公里的事了。
通过这件事，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭的事情，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似于这样以平方公里为单位的开发计划，又何止这一起？
王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的。
没有论证的盲目投资，会给万科公司带来灭顶之灾。
于是，在1993年以后，万科公司开始全面收缩业务，并且其力度之大为企业改造所罕见，在当时的决策者看来也不可思议。
首先，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺得过大而主业不突出的现象。
其次，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
再次，在房地产投资地域上，万科提出回师深圳，由全国13座城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳4座城市。
最后，在股权上，万科公司开始对持有的全国30多家公司的股票进行转让。
王石通过反思企业的发展方向而敏锐地认识到明确决策目的的重要性，并以此为根据，使万科公司改变了多元发展、尾大不掉的局面，从而摆脱了中国民营企业发展初期普遍存在的“短视导致短命”
的悲剧宿命。
决策为未来的发展做好准备，这就需要决策管理者具有超前意识。
超前意识是一种以将来可能出现的状况对现实进行弹性调整的意识。
它可以对前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。
未来总会到来，又总会与今天不同。
如果不着眼于未来，企业就会遇到麻烦。
哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对更多的决策者而言，决策是为了什么，则更具有启发价值。
很多人认为决策就是为了赚钱，这似乎并没有问题，然而这种意识最容易产生投机行为，即什么赚钱干什么。
在一个市场发育完整、经济活动相对理性的环境中，这种行为会被彻底地挫败。
中国当代的管理者和经理人必须明白，我们已经告别了短缺经济时代，任何一个市场都存在很大的风险，谨慎决策至关重要。
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