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由于市场同质化、产品趋同化越来越明显，决策者面对未来，会充满各种各样的迷惑，决策者必须对市场的不确定性做出回应。
这就要求决策者明确决策的目的，明确了目的就明确了决策需要实现什么、需要满足什么。
1984年，本田技术研究所曾面临倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，原本受欢迎的产品销路却大减。
种种困难，使本田公司难以负荷。
在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。
这个决策在当时业内人士看来，简直是一个天大的玩笑。
但是本田的负责人有着清晰的目标，他期望这种决策能够为未来称霸全球摩托市场赢得先机。
这个决策出台后，激发了本田员工的奋进之心。
本田负责人以身作则，为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作。
他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，取得了骄人的战绩，本田公司也因此一举成名。
作为管理者，如果是不懂技术、不了解创新产品性质和特点的非专业人士，往往以短期投机为目的，他们总是想赚一把就走，结果导致决策的随意和混乱。
他们所造成的一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。
如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。
因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的管理者。
战略规划要有忧患意识
如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
德鲁克认为，明天终归要来，并且一定与今天不同。
到那个时候，即使是最强大的公司，如果没有为迎接未来做好充分的准备，也一定会遭遇发展困境，甚至会丧失自己的个性和领导地位——遗留下来的不过是维持大公司运转的高昂开支。
对于正在发生的一切，企业无法控制也无法理解。
因此，管理者的忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。
百事可乐公司作为世界饮料行业的龙头企业，可谓春风得意，每年有几百亿美元的营业额，几十亿美元的纯利润。
但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。
为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们懂得公司在时刻面临着危机。
但百事可乐公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？
公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。
他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额比上年增长15%。
他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后做出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率，公司的经营就会失败。
这种人为制造出来的危机感马上化为百事可乐公司员工的奋斗动力，使公司永远都处于一种紧张有序的竞争状态中。
正是这些，保证了百事可乐公司能欣欣向荣地走向未来。
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