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这位41岁的技工写信给旦达公司总经理贾瑞德，向他反映了这件事。
三天后，伯奈特拿到了38美元，以及一封顶头上司写给他的道歉信。
旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。
例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受从事公司里任何工作的训练（虽然不可能开飞机）。
即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。
而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮助行李工人。
同样，旦达公司的主管多花许多时间，只是为了与员工聊聊家常。
高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的最高阶层与最低阶层直接交换意见。
花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。
例如，最高主管单位一年内连续举行4天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。
资深副总经理们一年通常要花100多天，风尘仆仆于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤大夜班。
从高级主管开始即彼此密切地交换意见。
每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划、所有的问题与公司财物。
然后，资深副总经理领着自己所辖部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。
因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。
IBM公司在这方面也花了大量时间和精力。
开门政策是它原来的老领导人沃森的哲学里的一个重要组成部分。
直到今天，对它的35万名职工仍在实行着。
董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自答复。
开放政策在旦达航空公司也颇盛行，“开放”
在列维·斯特劳斯公司里意义重大，人们把它叫做“第五大自由”
。
让管理人员走出办公室，这也是有助于促进非正式交流的。
在联合航空公司，艾德·卡尔逊把这称之为“有形管理”
，也叫“巡视管理”
（MBWA）。
惠普公司把它叫做“周游式管理法”
，并把它当作至关重要的“惠普之道”
中的一项主要信条。
科宁玻璃公司在它新建的工程大楼里装设了自动扶梯（而不是普通电梯），为的是能增加面对面接触的机会。
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