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凯向他坦白说，公司一直没有培训计划或员工发展计划。
虽然埃克特对这样的计划非常看重，但是他并没有责怪凯。
为了消除紧张，埃克特还指出了紧张的根源：这次面谈让两个人都觉得怪怪的，因为自己可能会是凯未来的老板。
他对凯说：“你就是我的人力资源主管，因此我们要进行一次坦诚的双向交流，弄清楚哪些问题对于美泰来说最为重要。”
说了这番话后，凯松弛了下来，很自在地打开话匣子了。
当然，谈的都是人力资源——凯的专业领域的事情。
埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理（MBWA）的实践场所。
在美泰，员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面。
他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始，员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们最终习惯了他的存在。
今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面；如果没有约定，他就安排与不同部门或不同团队聚餐，讨论他们的想法。
当他想起自己到美泰最初几天与人们的种种交流沟通时，他发现，为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。
加强非正式的沟通
在优秀的企业中，管理者的命令总是能够被迅速地执行。
这正是因为在这些企业里，多种的沟通方式，尤其是非正式的沟通使上下随时保持交流的结果。
优秀企业里信息沟通的性质以及对这类沟通的运用，都是显著不同于它们那些不那么出色的同行们的。
优秀企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放性的信息沟通交流系统。
交流的模式和强烈程度能使需要交流通气的人们之间，得以保持经常的往来接触，而且仅仅由于这类接触的经常性以及它所具有的性质（如同级之间是处于半竞争状态下），就能使得整个系统的混乱和无政府倾向受到很好的控制。
企业中信息交流的频繁与深入是显而易见的。
它们所以能做到这一步，往往首先是由于坚持采取非正式的交流方式。
怎样才能做到这一点呢？
旦达公司是一个以人为重心的公司，它提出“旦达为家的感觉”
的哲学理念，并全力去付诸实践。
这家公司在公司内部彻底实行这套哲学理念，员工薪金付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。
旦达的成功来自许多小事情的集合。
而门户开放政策决定了旦达的风格。
前任总经理毕伯解释说：“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。
他们不必层层向上报告。
总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理’来挡掉求见者。”
当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。
1979年2月，旦达航空公司机械工人伯奈特少领38美元薪水，公司未付他清晨两点提早上班修一具引擎的加班费。
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