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上午八点半，董事会进入实质性討论阶段。
江时安首先展示了《时安医疗战略转型白皮书》的核心內容：
“转型分三步走。
第一步，用两年时间建立『时安-基层医疗支持体系。
包括：开发適合县级医院的简易诊疗设备，定价控制在现有设备的10%以下；编写標准化培训教材，通过线上平台免费向基层医生开放；建立『基层-区域-顶级三级转诊网络，实现患者无缝流转。”
他调出一张地图，上面用不同顏色標註了计划覆盖的区域：“第一年试点五个省，第二年扩展到十五个省，第三年覆盖全国。”
“第二步，调整研发方向。
过去我们的研发重点是『高精尖，未来要转向『適宜技术。
比如：研发低成本人工心臟，目標价格从现在的320万降到30万以內；研髮长效降压药，让患者从每天服药变成每周服药，提高依从性；研发便携诊断设备，让村医也能做基础心臟检查。”
“第三步，也是最重要的——改变商业模式。
时安医疗將分为两大板块：高端医疗板块继续服务高收入人群，维持利润；公益医疗板块专注基层，微利甚至非营利运营。
两个板块相互独立又相互支持——高端板块的利润支撑公益板块的发展，公益板块的规模为高端板块提供数据基础和品牌价值。”
这个架构设计得很巧妙，既回应了股东的利润诉求，又实现了社会价值。
但王振华依然不满意：
“江董，你说的这些听起来很好，但具体財务数据呢？研发低成本设备需要多少投入？培训基层医生需要多少费用？转诊网络建设又要烧多少钱？还有最重要的——这些投入什么时候能產生回报？”
江时安看向沈星河。
沈星河调出详细的財务模型：
“根据测算，转型第一年需要投入45亿，其中30亿来自公司利润，15亿来自新募集的公益基金。
这些投入会分期进行：设备研发15亿，培训体系建设12亿，转诊网络建设10亿，其他8亿。”
“產出方面，第一年主要是社会效益——预计培训5000名基层医生，覆盖1000家县级医院，惠及50万患者。
经济效益从第三年开始显现：低成本设备市场规模预计达到200亿，时安医疗目標占有率30%；基层医疗数据服务预计產生50亿年收入；更重要的是品牌价值提升带来的高端业务增长，预计增幅15%。”
这些数字是团队精心计算的，既现实又乐观。
但王振华摇头：
“太理想化了。
基层医疗市场虽然大，但支付能力弱，利润薄。
而且政府政策多变，今天鼓励社会资本办医，明天可能就收紧。
风险太高，不確定性太大。”
这时，一直沉默的赵女士开口了。
赵明霞，65岁，时安医疗创始股东之一，退休前是卫生系统官员，对医疗政策有深刻理解。
“老王，你的担心有道理，但眼光可以放长远些。”
她声音温和但坚定，“我同意江董的转型方向。
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