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外滩华尔道夫酒店宴会厅，上午十一点二十分。
股东大会已经进行了两个多小时。
江时安站在主席台上，身后的大屏幕播放著他精心准备的演示文稿。
但台下股东们的表情各异：有的认真聆听，有的交头接耳，有的闭目养神，有的明显不耐烦。
“……所以，转型不是放弃商业利益，是重新定义商业利益。”
江时安的声音在宴会厅里迴响，“过去我们认为，商业利益就是利润最大化；但现在我们应该明白，真正的商业利益是可持续发展，是社会价值与股东价值的平衡。”
他调出一张图表：“这是麦肯锡的预测：到2035年，中国基层医疗市场规模將达到8万亿。
如果我们现在布局，虽然短期利润受影响，但抢占的是未来三十年的赛道。
反之，如果我们固守高端市场，虽然短期利润可观，但市场规模有限，增长空间受限。”
“江董，”
一位机构股东代表举手提问，“您说的这些都很好，但时间表呢？投入產出周期呢？您能保证五年內转型见效吗？”
典型的资本思维——要確定性，要时间表，要投资回报率。
江时安回答：“医学改革不是生產线改造，不可能有精確的时间表。
但我可以承诺：第一年建立试点，第二年扩大规模，第三年初见成效，第五年形成良性循环。”
“五年太长了！”
另一位股东摇头，“资本市场等不了五年。
如果您坚持转型，股价可能连续阴跌三年，很多股东会扛不住。”
“所以我们需要的是有远见的股东。”
江时安直视对方，“是看重长期价值的股东，而不是短线炒作的投机者。”
这话很直接，甚至有些尖锐。
王振华在台下冷笑：“江董，您这是在筛选股东吗？上市公司要对所有股东负责，不是只对『有远见的股东负责。”
“王董说得对。”
江时安转向他，“所以我们要对所有股东负责——不仅对今天的股价负责，也对公司长期的生存和发展负责；不仅对股东的投资回报负责，也对企业的社会责任负责。”
他调出另一组数据：“各位，时安医疗去年净利润38亿，但品牌美誉度在第三方调查中只排行业第七。
为什么？因为公眾认为我们只服务富人，离普通人太远。
如果转型成功，我们的品牌价值將大幅提升，这將直接反映在估值上。”
“品牌价值？”
王振华嗤笑，“江董，品牌不能当饭吃。
股东要的是真金白银的分红，不是虚无縹緲的品牌。”
“但如果品牌贬值了呢？”
江时安反问，“如果公眾继续认为时安医疗是『富人的医院，如果政策继续向普惠医疗倾斜，如果社会舆论继续批评医疗不公平——那时损失的不仅是品牌，是企业的生存空间。”
辩论进入白热化。
支持派和反对派轮流发言，数据、案例、预测在会场里碰撞。
江时安看著这一切，突然感到一种荒谬——这些人爭论的是数字、是百分比、是股价走势，但他们爭论的对象是医学，是生命，是千千万万患者的希望和绝望。
上午十一点五十分，进入投票环节。
根据议程，转型方案需要得到出席股东所持表决权的三分之二以上同意。
沈星河在台侧紧张地统计著实时数据。
第一轮，举手表决。
支持者明显少於反对者。
第二轮，无记名投票。
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