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对于面向投资人的商业计划书，建议用PPT格式。
通常来说，天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点，重点可以放在需求、产品和团队三方面，而对于A轮及以后的项目，建议可以参照以下结构进行展开。
1.项目概况
简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。
2.战略定位
用简单的语言描述公司的战略定位（我们做什么，不做什么）和愿景（我们未来会是什么）；这部分内容很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”
的作用，看不清项目未来的走向是什么。
毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人肯定要想清楚。
用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是，“试错和快速迭代，可以用于产品改善，但不适用于模式改变”
。
退一步来讲，模式可能也会有调整，但对项目未来可供选择的战略定位创始人最好能够大致想清楚。
关于项目定位的选择，我发现了一个有意思的现象（暂且叫作“薯片理论”
），理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。
个人观察发现，在某一个产业（领域）发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”
的创业机会。
此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”
。
而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊，此时已经开始初步实现同一个“片层”
内的范围经济效应（横向扩张）。
同时，出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”
内的专业供应商。
此时的市场格局是同一个“片层”
内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未开始，这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”
的机会。
近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。
而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，如从事物流快递的顺丰切入电商。
引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化。
用科斯的理论解释则是：用组织替代市场（内部化）还是用市场替代组织（市场化）是由综合交易成本决定的，交易成本（契约成本和组织管理成本）的高低决定了市场和组织的边界（可参阅科斯写的《企业的性质》一文）。
显然，当市场存在“公有云”
服务的选择时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。
就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性（资产或服务被某个部门或机构专用）不如“私有云”
（资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用）来得更有效率，而“私有云”
又不如“公有云”
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