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（3）管理的范围更广泛，内容更丰富。
传统人事管理的范围较为狭窄，主要针对正式组织。
而现代人力资源管理的范围已从正式组织扩大到非正式组织，包括团队，员工与用户、员工与其他组织合作者之间的利益共同体，上层领导与下层员工为重构组织所需的合作体等。
传统人事管理的内容较为简单，主要从事人员录用、考核、奖惩、工资管理等业务，而且这些业务往往是被分割的。
人力资源管理的内容则更丰富，除了传统人事管理的各项业务外，增加了许多新的工作内容，如人力资源规划及预测、人力资源的开发及培训、员工的业绩评估及奖励、员工的沟通与参与、疏通员工的交往渠道、寻求激励员工的方法、创造愉快的组织环境及文化气氛等。
它要求将组织的所有人员，甚至包括能为组织所用的组织以外的人力资源，如图书馆志愿者，进行统一的规划、预测及安排，制定恰当的选拔、培养、使用、调配、激励等政策措施，以充分开发人力资源，调动员工的积极性和创造性，增强组织活力，提高组织效益。
（4）体制及方式更加灵活，特别重视培养员工对组织的认同感、责任感及自我管理的能力。
传统的人事管理一般将组织中的员工看作是被动的工具，他们的存在是为了满足组织工作的需要。
与工作相比，员工是次要的，地位是附属性的。
因而在管理活动中，比较强调管制、监控等方面的功能，对组织中的员工进行刻板、严格的监督和控制，员工很少有机会参与组织的重大决策及管理事务。
相反，人力资源管理将组织中的人作为组织发展的主体，人与工作相比，人具有广泛的能动性，他们拥有不同的知识和技能，能够主动适应不同种类与性质的工作需要，完成组织的工作任务。
因此，人力资源管理注重的是塑造组织人才成长的环境，确立员工在组织中的主体地位，发展激励、保障、服务、培训等引导性、开发性的管理功能。
人力资源管理采用的是灵活的管理体制和更加人性化的管理方式，它希望组织的不同部门要用系统的方法有效运作，同时朝着组织总目标的方向一致努力，使人力资源为实现组织的目标作出更大的贡献。
它相信员工、关心员工、爱护员工，重视培养员工对组织的认同感、责任感和使命感，使员工与管理层建立良好的关系，形成命运共同体。
它强调创造各种条件，尤其是新的组织文化的氛围，让员工参与组织的决策与管理，采用各种自我指导和自我管理的措施，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
三、公共图书馆人力资源管理的目标与任务
（一）公共图书馆人力资源管理的概念
图书馆人力资源管理，是指运用科学方法，对馆员、馆外志愿者等进行合理的培训、组织和调配，同时对他们的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，以实现图书馆目标的过程。
简而言之，指图书馆人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。
具体而言，即公共图书馆通过对人力资源要求的分析，不断地获得人力资源；通过招聘、选拔、安置和提升，把人力资源整合到组织中；通过考评和确定报酬，保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效；通过培训和培养，开发他们的潜能，以支持组织目标的实现。
根据定义，可以从两个方面来理解图书馆人力资源管理。
一方面，把人力看成是资本，对人力资源外在要素——量的管理。
对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
另一方面，把人力看成是资源，对人力资源内在要素——质的管理。
主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理。
它要求管理者从理念上尊重人，从制度上关心人，为员工及志愿者等创造良好的工作环境和生活条件，注重人的心理与行为特征，注重调动人的主观能动性，使人的潜力得以充分发挥和利用。
其实，公共图书馆还应该把馆员当成客户。
一方面，馆员与公共图书馆之间存在着雇佣的契约关系；另一方面，公共图书馆提供的服务来自于馆员的工作效率和素质，服务质量和工作效率高低的关键在于是否具有一支优秀的馆员队伍，这支优秀的馆员队伍发挥出积极性的前提是他们对这个图书馆满意，他们的需求能够得到满足，他们的个人价值能够实现。
因此，公共图书馆应该把馆员当成客户，为他们提供“产品”
和服务，让他们满意，从而提高馆员的忠诚度和责任感。
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