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这种团队学习方式常用于探讨复杂的问题。
深度会谈的过程，是每一个人畅所欲言、充分表达自己意见的过程。
大家以多样的观点探究复杂而重要的议题，每个人先暂停个人的主观思维，“悬挂”
起自己的假设，彼此用心聆听，不断地接受询问与观察，并自由地交换各自的看法，使每个人看到自己没有看到的本质和更深远的东西，形成更高层次的共识。
3.项目团队建设
项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束下，所开展的一种具有一定特性的一次性工作。
[24]公共图书馆的项目团队是为完成某个项目任务、共同承担项目责任而集合起来的一群全职或兼职的馆员临时组织，在管理上往往采用项目负责制，即以项目的策划到实施的全过程为工作核心，以项目预期目标的实际完成情况为考核内容，根据考核结果对项目负责人及项目团队予以评价和奖惩的一种管理模式。
[25]
公共图书馆管理者可在现有组织框架下，引入项目制的管理方式，将工作组织成项目，建立各种项目小组（团队），鼓励馆员主动提出项目，并参加与本职工作不同的项目小组，在不同的专业领域中寻求自我突破与超越，培养不断接受新挑战的意愿，发展兴趣，开发潜能，在工作中学习，在学习中工作。
从人力资源管理这个角度看，项目小组是另一种形式的学习型团队。
通过项目小组既可以完成项目任务，又可以使一批馆员在完成项目的过程中，增强自我学习的动力，获取项目小组中其他成员的隐性知识。
（1）实行项目负责制的优点。
公共图书馆实行项目负责制，最突出的优点就是整合优势资源，工作机制高效灵活。
项目负责制不同于传统的垂直性部门负责制管理模式，它注重横向间的联合。
项目任务开始时，抽调相关部门的业务人员组成项目小组，并充分授权给项目小组。
每个项目由临时任命的负责人实施计划、组织、控制和协调。
项目任务完成后其成员又各自回到自己的部门或岗位。
项目组的人员组成突破了图书馆部门的范畴，不再隶属某个具体的部门，而是强调对在项目中承担的任务部分负责。
这种扁平式的组织管理模式提供了一个跨职能部门、多项目同时运作的解决方案。
对于图书馆需多个部门合作、工作量大、技术复杂、规范性强、时间紧迫的任务而言，可以较好地协调理顺各种关系，整合各方面的优势资源，集结适当的人做适当的事，缩短工作任务的完成时间，不失为一种高效灵活的工作机制。
公共图书馆常常将它运用于数字化服务与建设以及重大读者活动等领域。
例如，苏州图书馆“古籍数据库开发”
项目、广州图书馆“信息咨询服务”
项目、湖南图书馆“寻找城市记忆”
活动项目等。
（2）组建项目团队的作用。
公共图书馆组建项目团队，除了具有前述的增强凝聚力、提高学习和工作效率的作用外，还有利于促进图书馆人才队伍建设。
团队具有不断地进取和创新精神。
团队成员通过持续地学习为达成目标所需的知识和技能，能使自身的能力在短时间内得到迅速的提升。
一个项目不管大小，都依赖一整套科学的知识体系和管理方法来开展工作，因而能够充分锻炼和培养基层管理人员和业务骨干。
一个项目的完成必须依靠项目负责人和成员之间的勤奋学习和通力合作，对项目负责人的协调能力、计划能力、控制能力、总结概括能力和业务技术水平都是一次全方位的锻炼和提高。
将一个项目交给一位普通的业务人员去管理，也许从此就培养和发现了一位能干称职的业务骨干。
多个不同项目确立乃至完成，就能锻炼和培养出一批业务骨干和基层管理人员。
同时，项目团队建设也为有不同特长的专业人员提供了一个展示才华的舞台和动力，在合作中，更容易发掘馆员的潜能，培养馆员的交流能力、文字能力及创造能力，促使他们快速成长为懂运作、善策划、勇创新、能开拓的新型图书馆人才。
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