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高层管理者批准了培训项目的计划，包括培训项目的结构和时间。
评估层次
由于NAPC对培训效果的可度量性很感兴趣，而且咨询公司很愿意展示培训效果，双方都非常急切地想对该培训项目进行评估。
对于把一个培训项目推广到其他组织来说，ROI数据是最有说服力的。
使用这种方法，要收集第四层次上的数据，将它转换为货币价值，并同培训项目的成本比较得出ROI（第五层次）。
在收集第四层次数据的同时，也要收集第二、第三层次的数据，以便评估参与者学习的技能及其在工作中的应用情况。
另外，因为这是一个新的培训项目，第一层次的评估也是必要的。
因此所有五个层次的评估都是必不可少的。
之所以从五个层次评估这个培训项目，还有其他方面的重要原因。
由于这个培训项目是与组织核心绩效指标联系在一起的，其成果也应该与这些组织的利润率直接关联。
培训项目对组织有很高的投资回报率，能够清楚地告诉管理者，培训是一项高收益的工作，它对提高重要绩效指标作用明显。
目标
由于必须收集第三、第四层次的数据，重要的是具体目标应是可度量的，并与需求评估中获得的第三、第四层次数据存在直接联系，因此，要对培训项目计划目标加以修正。
在参加了培训项目之后，参与者应该能够做到以下几方面：
（1）描述和明确两种激励模式。
（2）描述和明确两种领导模式。
（3）每个月为每位员工制订可度量的绩效目标。
（4）针对每个员工，每天进行绩效反馈。
（5）降低职工离职率和缺勤率：在四个月内，把离职率从平均29%降到25%；在四个月内，把缺勤率从平均每周5%降到3%。
（6）提高质量：在四个月内，把百万产品正品数提高两件。
（7）在四个月内，使生产率提高2%。
这些具体的目标很难制订，并且需要工厂管理者和部门领导通力合作。
首席咨询顾问承认，很少有雇主愿意在一个具体时间框架限制下提出绩效提升的具体目标。
表1为评估计划。
表1评估计划：数据收集
数据收集计划
咨询顾问和HRD经理决定在后续评估中要使用行动计划方法。
主管必须知道如何制订行动计划。
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