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他们的管理者应该能对这个制订过程提供协助和支持。
行动计划应该表明所获得的技能将如何运用，以提高生产率、质量，降低离职率和缺勤率。
他们计划在项目的第五期中组织一次有关行动计划的讨论。
培训师需要审阅行动计划以确定是否满足基本的要求，他们给主管提供一个行动计划样本，以便主管了解这种方法。
由于行动计划可能出现不同的时间安排，所以要求每一个参与者在四个月内作出一份进展报告或者是行动计划实施报告，在一定时间框架内为绩效改进作出简要描述。
在管理层讨论之后，感觉在四个月内主管可以实施培训项目并获得可测度的效果。
高级主管表示，他们愿意在另一个工厂推行这个项目。
尽管咨询顾问推荐的时间是六个月后，但他们想在六个月之前进行，而且更倾向于三个月后就进行。
最后，经过妥协，确定为四个月。
尽管制订了行动计划，收集了第四层次数据，咨询顾问还设计了一个后续跟踪问卷，以获得更多的工作表现（第三层次）数据。
根据项目第四层次数据的收集计划，监测和收集了项目前六个月和后四个月的绩效数据：第一、第二层次数据收集通常由培训师提供，在本案例中也是这样。
培训协调员承担了收集问卷数据（第三层次）和监测绩效数据（第四层次）的任务。
数据收集计划见表2。
表2数据收集计划
分解培训效果
培训项目的评估者所要面对的最大挑战就是，确定分解培训效果的具体方法，确定在项目实施期间其他可能影响绩效指标的因素。
当管理层想确切知道有多少绩效具体与培训有关时，这是一个最紧要的问题（它通常由管理层提出）。
在工厂管理者和培训项目参与者的讨论中，确定了两个可能影响每一个经营效益指标的非培训因素。
首先，实施全面质量管理项目强调改善案例中的所有四个指标。
质量在这里是从广义上定义的，它包括坚守岗位（缺勤率）、留在公司（离职率）和确保为客户装货工作准时（生产率）等。
第二个因素是NAPC试图在以团队为基础的组织实施变革的过程中，开展各种团队建设活动，包括鼓励管理者采纳员工意见、同员工一起开会和采取措施提高生产率和质量等。
如果成功的话，团队建设可能会提高生产率，降低离职率和缺勤率，并提高质量。
因为确定培训项目的精确效果是很重要的，所以有必要分解培训效果。
其中一个有效的策略就是使用控制组，即一个组接受培训而另一个情况相似的组不接受培训。
NAPC想尝试控制组的策略。
起初，看起来一个好的做法是，可以把这个工厂作为试验组，而选择另一个相似的工厂作为控制组。
但是，所有工厂都不可能有相同的生产线、相同类型的设备、相同的个人特征和相同的工作环境，而这些都是反映绩效的重要变量。
这样，控制组的策略被认为是不可行的。
于是公司决定使用其他两种方法分解培训效果。
第一种方法是使用趋势线分析，因为可以得到每个产出变量六个月的历史数据，在假设没有培训的情况下对数据进行推算。
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