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第二种方法是要求参与者指明他们的绩效提高中有多少直接与培训有关。
在一个后续问卷调查中，参与者提供了各种会影响他们绩效的因素。
把项目开展之前六个月的平均数据提供给参与者，以便同项目开展之后的数据作对比。
培训之后，主管按照惯例收到了各种数据的报告，这些是他们运作数据的一部分。
因为这不是一个精确的过程，两种方法可以提供支持，帮助确定与培训有关的实际绩效改善量。
另外，当组织采用了一个尚未证实的策略时，另一个更可信的策略能方便地提供有说服力的证据，证明尚未证实的实施策略是有效的。
在NAPC，管理层对参与者评估培训效果的策略有些疑惑，而趋势线分析策略给货币价值数字的取得增加了可信度，也提供了一个同参与者评估相比较的基础。
这样，如果两种策略产生了近似的价值，就会有助于建立对评估流程的信心。
在ROI流程中，下一个任务是选择把数据转换为货币价值的策略。
评估组面临的挑战是：确定最可信和最精确的策略，给每个第四层次上的所有数据赋予一个货币价值。
将数据转换为货币价值
生产率提高是衡量工程和生产控制的标准，生产率每年每提高1%，工厂就节约2.1万美元。
质量工程师估计产品质量每提升一个单位，每年可以获得3100美元。
由此可以估算产品的置换成本、与顾客交流的时间成本、因责任和损坏造成的过失成本及顾客不满意成本。
离职成本也是很重要的成本，它涉及公司的雇用、招聘和培训成本；离职还可使生产率降低。
然而，公司过去一直没有详细记录过离职成本。
咨询人员提供的外部研究信息表明，离职成本是雇员一年工资的一倍，非管理人员年工资平均约为19750美元。
管理层认为用员工一年工资额作为离职成本太高了，因为员工培训期相对较短。
招聘成本一般来说是很低的，故员工退出成本可以忽略不计。
经过与高层管理人员的讨论，咨询人员将离职成本定为5000美元，他们认为这是非常保守的估算。
在该培训项目中被培训的主管是16人，他们管理的员工人数是385人。
咨询人员先前对生产部门员工缺勤成本作过研究，结果表明：每缺勤一人其成本是89～210美元，平均成本为180美元。
培训期间在16位主管的管理下，粗略估计员工缺勤的平均成本为98美元，NAPC员工每年平均工作日为228天。
成本
因咨询公司提供了新项目培训的标准资料，故开发成本就不那么重要了。
咨询人员认为培训成本要包含所有培训资料的直接成本及受训人员的工资。
培训期间主管没有被替换，其成本要包括培训期间主管的工资及福利，主管人员平均工资为27500美元，员工福利系数为工资的39%。
付给咨询公司该项目的总费用是21500美元，这其中包括开发时间、调整及培训需求评估等费用。
培训材料费用为每位参与者85美元，各种点心及食品费用为每位参与者95美元。
尽管NAPC一般不把会议室使用费作为培训费来计算和上报，但这部分成本估计每次也要100美元。
培训的评估成本大概为3000美元。
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