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他们应对自我发展感兴趣，善用培训和发展的机会。
通过这样四方分担的培训管理体系，能够达到以下几点效果：企业高层对培训工作始终给予支持，总经理直接对企业的培训负责，分管不同部门的副总可以从各自的专业角度对培训工作提供指导；避免部门经理以工作繁忙为借口让培训工作走形式。
在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。
如麦当劳公司的管理培训，真正是做到了“不训不提拔”
。
员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就便于员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一次培训机会。
这样，企业的各级管理者又都是企业的内部培训师。
1.3.3构建良好的培训系统
企业培训是系统工程，短期内效果可能不明显，不可急功近利。
国内培训与国外培训的一个显著差距是，前者往往是为了问题而培训，带有一定的突发性和随意性，而国外优秀企业的培训则带有很强的计划性与前瞻性。
国外优秀企业的培训目的比较鲜明，并有一定的理念和操作方法。
每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义和鲜明的主题，比如今年是改进销售方法的培训，明年是改善客户关系的培训。
这些主题在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，从而使每一个员工都有统一而明确的奋斗方向。
企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。
企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。
具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制定相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。
美国微软公司人力资源部制订有“职业阶梯”
文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务必须具备的能力、经验和必须接受的培训。
这种有效量化、便于操作和评估的机制，使企业培训形成了良性循环。
我国企业在近几年间培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。
但总体来说，企业在培训制度、机制以及创新方面还亟待完善。
多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分——招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有依照四者的内在联系将其有机结合起来，因此使培训缺乏标准和依据。
因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是目前企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。
组织培训系统主要由塑造培训文化、确定培训目标和内容、培训的组织实施、培训效果评估和培训转化等模块构成。
1.塑造培训文化
培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和核心职能。
培训的目的已经从让员工适应当前的工作需要转变到满足企业生产和员工个人成长两个目标的需要。
培训是塑造企业文化的重要工具。
培训文化本身是企业文化的重要组成部分，也是新环境下企业的重要特征之一，更是考察组织中培训的发展现状、衡量培训在整个组织中地位的重要标志。
培训文化在企业中的作用有：明确、建设和传播组织的文化及文化的发展需求；明确培训的资源情况、管理目标和战略；衡量培训工作是否完整；体现培训工作在组织中的重要地位；培养员工积极参与培训的意识并明确培训工作中存在的问题及解决方法。
培训是一个培养技能、规则、理念及态度的系统工程，其结果有助于在雇员个性和就业要求之间达到较完美的结合。
如何使培训工作受到企业高层管理的重视，受到员工的重视？如何建立组织的培训文化，使之成为企业文化的重要组成部分，使培训行为成为组织中的普遍行为？如何使培训与组织目标和个人目标保持一致，并促进组织的战略实施和个人的发展？如何充分发挥培训职能，使培训行为得到规范化管理，并提高培训在组织中的影响？重视员工培训是灌输企业文化，建立学习型组织的基础，但建设培训文化是一个渐进的过程，不可能一蹴而就。
而且培训文化的建设除了培训管理者自身的努力外，更取决于组织所处的内外环境的制约和影响。
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