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所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所做贡献的评价。
是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。
如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就会产生怨气，这会出现两种结果：或是消极怠工，或是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。
一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。
海尔的人才观是“赛马不相马”
，说的并不是不需要量才而用，而是不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，以一套公正透明的人才选拔机理，用个人在工作中的实际绩效作为评价机理和评价标准。
要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方朋白相互间的权利和义务。
员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。
对于企业的分工来说，个人无法完成工作的各个工序，而是需要团队间的相互协调、配合完成。
很难判断一个员工对企业做出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间，进行横向比较。
而过多人工干预、领导主观对员工的评价，进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。
公司只有统一薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。
科学管理之父泰勒对此有深刻地认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最好工作，这样，一旦员工失去这份工作，便将很难在社会上找到相似收入的工作。
因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。
只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。
很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬标准。
什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是同行业之间的薪酬比较。
比如说，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月3万元人民币，而同一行业、同一类产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，你的薪酬水平就不能低于外企的薪酬水平。
以上三方面也是员工对企业不满的主要原因，其中薪酬设计的关键因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的，企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距，让员工认识到自己劳动的价值，市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意企业给予自己的待遇。
只有双方实现互信，才能保障共赢。
激励制度后面的信用博弈
口头奖励、红包、温情对待、表示尊重……无论多么经典的激励手段，结果都是第一次比较有用，再而衰，三而竭。
为什么呢？
激励是种典型的基于支配型关系的行为。
我们哄孩子时都这样说：“乖啊，你听话，就给你糖吃。”
是因为我们要孩子去做他不想做的事，才要用糖果来“激励”
他。
结果，这次给一块糖，下次就得两块、三块，现在的孩子们多患龋齿，可能和家长的激励措施有关。
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