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（2）进行高管优化。
以前，万达都是只要找人填满职位就行，想调整优化也没有合适的人，只好将就着用。
如今，王健林主张人力资源部要加强对高管的考核，对于表现一般或者难以胜任的高管，可以进行调整优化。
（3）万达学院。
万达学院是万达软实力的证明，在2011年成立后逐渐提升了万达的核心竞争力。
第二步：通过快速销售提升团队效率。
万达相信，解决困难最好、最有效的钥匙就是狠抓销售和回款，在销售方面主要需要做好以下三件事：
（1）解决无所作为的思想。
受宏观调控的影响，万达某一年的销售量持续下滑，但一些员工甚至领导认为销售下滑是正常现象，甚至提出要调整工作目标。
但是，万达的决策层在关键时刻悬崖勒马，及时扼制住了这种无所作为的思想。
决策层认为大形势无法改变，但在局部市场，通过自身的主观努力是可以改变局面的，有作为和无所作为，结果必将截然不同。
（2）创新营销方法。
为了解决销售量下滑的现状，万达在销售顺序上做了创新，改先住宅后商铺为先推商铺、写字楼、公寓，再推住宅。
对于住宅促销，则出台了A、B、C三个版本的精装住宅标准，大幅增加精装房比例，提升品质。
（3）改革奖励办法。
为了配合销售，万达出台了一系列奖励办法，提升了副职高管和普通员工的奖金基数。
事实证明，销售抓和不抓，结果不一样；狠抓和一般性地抓，结果也不一样。
在狠抓销售的同时，万达也极其重视安全生产管理。
万达要求所有开业的店铺，每年至少搞一次实战演练，以便在关键时刻发挥作用。
第三步：积极履行企业社会责任，打造企业良好形象。
万达的企业形象一直很好，负面新闻极少，是中国为数不多的颇受尊敬的企业之一。
（1）纳税大幅增长。
诚信纳税是企业社会责任的重要方面，万达的纳税额和销售额一直保持同步增长，真正做到了诚实纳税。
（2）捐款额增加较多。
王健林说，财富的本质是用来帮助有需要的人。
万达要求所有员工，每人每年至少做一次义工，每次一个小时。
义工内容不限，种树、扶贫、捡垃圾都行。
王健林认为，即便这样用处不大，但坚持做的目的就是对员工的心灵进行洗涤，明白人生的坐标和参照值不能只是银子、房子、车子等看得见的东西，还应该有更高的追求。
即使是在万达高速增长的时期，王健林依然保持着清醒的头脑。
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