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大萧条让福特深陷危机，却成为其竞争对手通用汽车的战略机遇。
1923年，通用汽车公司的市场占有率仅为12%，相对于当时的霸主福特来说就是个弟弟。
并且由于前期通用汽车缺乏营运及财务控制，没有章法地合并扩张，导致现金无法周转，生产线混乱。
阿尔弗雷德·斯隆（图3）临危受命，在1923年担任通用汽车的CEO，进行了大刀阔斧的战略转型。
斯隆敏锐地洞察到，虽然福特在大众市场上攻城略地，但是美国仍然存在相当的高收入阶层，他们的需求并没有得到很好的满足。
于是，斯隆实施著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”
的多元化战略，引入不同价格、不同定位、不同风格的车型，来迎合不同阶层的顾客，创立高档车以品质而不靠廉价取胜的竞争策略。
通用汽车的品牌形象和汽车产品成为消费者自我价值和尊贵身份的代表。
华为终端采用的多品牌多系列的“机海战略”
，可以说就是源自斯隆。
图3通用汽车历史上的传奇CEO阿尔弗雷德·斯隆
斯隆每年还会变更车型、引入彩色车来刺激新需求，成为“科技以换壳为本”
的创始者。
供给侧采用多样化战略的同时，如何拉动消费需求呢？
首先，以旧换新，消费信贷。
通用汽车创新性地接受旧车作为抵价来购买新款车，成立分期付款购车的融资机构来放大用户的消费能力。
其次，刺激经销商的积极性。
斯隆一反将汽车经销商看作利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图，并推动经销商优先销售通用的车型。
斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听意见。
这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
最后，建立分权赋能式管理。
为了适应上述战略变革，斯隆建立了一种中央集权化赋能+分厂分权运营的模式，将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车。
分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则需要建立一个强有力的中心办事机构。
这个机构拥有大批的专家顾问，并协调整个公司的经营。
每次开会，他总是把主导权交给主管会议的专家，只把最终的决定权留给自己。
分权的本质是为了发挥员工的主观能动性和创造力。
这种模式可以说是“事业部制”
的最初原型。
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