天才一秒记住【久久文学】地址：https://www.jjwxx.com
这是考核面谈实施过程中的一大困难，为了帮助读者明白这个困难，我们可以用一个常见的矛盾来说明。
如果管理者是用抽象概括的语言对员工进行批评，那么员工就会要求他说得更具体一些，或者举出一些实例，因为员工觉得概括性的语言不够详细，无法帮助他改变自己的行为。
但是，如果管理者详细阐明了员工的缺点，那么员工又会排斥反对，举出各种例子说明他这样做其实是情有可原的。
管理者在批评员工之后，通常都可以发现沟通的效果和员工听取的必要性是完全相反的。
管理者批评得越严格，员工就越不愿意接受，如果管理者坚持不懈地说，也许他的批评可以传达给员工，但是他们之间的关系通常会受到严重的破坏。
因为考核面谈是一个重要的场合，目的是给员工一个相对全面的评价，所以对底下的员工而言，这些话里掺杂着许多言外之意，因而导致他们加深了对上级的依赖，也加剧了内心的焦虑和敌意。
而且，在正式场合给出的批评效果，远不同于在日常相处中给出的批评，因为日常中的批评不会对员工个人构成威胁，所以它们更容易被接受和给出回应，但是正式考核时给出的批评就与此完全不同了。
但是大部分的员工是否真的想知道他们现在的处境呢？对这个问题，其实一直留有争议。
如果你问他们想不想知道，大多数的回答都是肯定的，但是，这样的答案往往可以有好几种解读。
比如，它可能是想说：“我并不知道我的上司对我的工作满不满意，因为他在日常工作的时候很少提及我的工作表现。
但就我自己而言，我认为已经做得很好了，所以我当然想知道他的看法是不是和我的一样。”
员工这样表达，必然不是想要得到一份冷静客观的评价，这可能是在表达他的忧虑或者对安全感的渴求。
所以，如果这名员工确实表现出色，领导在评价时也只是对一些小缺陷进行了批评，那么考核面谈也许可以满足他的需求。
但是如果他实际没有这么优秀，那么这次面谈只会加剧他的焦虑，让他更难做出真实的反应。
对于其他一些人，表面上说想知道自己的真实处境，其实心里想的是：“我知道在某些方面我做的确实糟糕，但我希望老板没有发现这一点，我想确认是否真的是这样。”
其他员工的想法可能是，“我知道自己工作很出色，但我想获得老板更多的认可，可他似乎并不知道我有多优秀”
。
除了这些态度以外，员工还会有很多其他态度，它们都是不同情景下的自然结果。
这种种态度表明考核的责任在于管理者而不在于员工。
如果管理策略强调的是依赖性，要求员工在考核中像是面对老师受试的学生一样，那么他们在考核中表现得不够成熟也就情有可原了。
考核面谈作为一种交流方式，还有另外一层含义。
因为大部分的考核除了会考虑到客观工作业绩之外，还会涉及管理者对员工态度以及个性特征的评价，所以很容易侵犯到员工的个性人格。
认识到了考核这些微妙之处后，很多管理策略都建议管理者将考核面谈作为咨询之用。
可以很确信地说，基本没有一个管理者懂得精神疗法。
而且，在考核面谈中，管理者充当的其实是一个裁判的角色，所以面谈几乎不可能达到咨询的效果。
一个真正有效的信息关系应该是咨询师保持中立，既不批评指责，也不表扬褒奖，他关心的只是对方的健康和幸福。
但是换到正式场合，这种咨询方式就会显得十分拙劣和荒谬，就像是被抢了钱的受害者还要向劫匪行贿一样。
管理者给员工做出评价时，就是在暗示员工有必要在某些方面改变自己的行为，虽然他没有直白地说出来，但是双方都心知肚明，如果员工没有按照要求做出改变，是要受到管理者的惩罚的。
显然，在这种情况下，即使管理者熟知精神疗法，他也不可能做到有效的咨询。
所以，由此可见，裁判和咨询师其实是两个无法相容的角色。
考核：激励目的
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！