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于是，一项新的晋升制度出台了，该制度规定晋升完全根据绩效为标准，而工人的工龄仅仅在解雇员工时连同绩效一起作为衡量标准。
这个晋升条例从1946年谈判达成起，至今仍在工会的合同中。
针对上述故事的最终结果，我们不妨做如下解释：工会当初之所以提出以工龄作为晋升衡量标准，是因为工人感受到了独断专行与不公平的晋升政策带来的威胁，而严格的工龄制度（一项完全客观的评价标准，不涉及主观评价）当时对于他们来说只是一项自我保护措施。
而当环境发生改变时，这些工人有了信心，认为他们能够从雇主那里得到公平机会。
这个时候，他们就非常乐意接受新的安排，取消之前的安全保障性的政策安排。
如此看来，上级正直与否很大程度上决定了下级对他的信任程度。
在一个人有依存性的时候，必然会产生对上级不能完全信赖的忧虑。
很明显，任何技术、规则或是领导方式都难以缓解这种信赖焦虑。
并且一些所谓的技术“花招”
反过来还会挫伤信心。
比方说，上级如果采用“参与”
这一技术手段哄骗下属接受他们事先安排好的决策或方案，那么很有可能会使员工认为该上级缺乏正直、诚实之心，进而对他丧失信心。
如果这个花招被员工发现了（事实上这非常有可能），那么上级所遭受的损失将远比他希望能够从“让员工感到重要”
中得到的利益大得多。
另外，还有一些上级采取“关怀员工”
这个技巧。
一些管理者自鸣得意，认为他们对这个技巧运用娴熟，而实际上，他们却对员工的福利漠不关心。
哈佛文员与技工联盟主席比尔·耶格（Bill Jaeger）曾做出如下评论：
“在2005年的美国，我们仍然可以在许多工作场合见到以X理论方式思考的例子。
许多管理者仍将工作培训看得微不足道，或者是对员工的病假请求百般审查，这都说明，相比起在课堂里的整日强调，Y理论在日常工作中的地位却并不显著。
但同时，Y理论的积极影响也稳步增长。
如果工会与管理层愿意共同努力改善工作环境，那么许多管理者都将迈出积极的一步，重新设计工作并提高生产力和员工满意度。
可以肯定的是，关于人类行为假设的斗争在工作场所还将继续下去。
道格拉斯·麦格雷戈的著作仍然十分重要并且充满指导性，可能几十年后仍是如此。
《企业的人性面》的确是我最喜欢的作品之一。”
我记得几年前曾经与一位生产部门经理共同参观公司，他当时在我面前炫耀他的记忆力，他记得所有员工的名字，并且还问了一些员工关于他们家庭的事情。
尽管他的“表演”
确实很精彩，但其中却缺了少许真诚。
我当时对他的怀疑一星期后得到了证实：工会举行了一次投票，以压倒性的票数通过了一项决议。
而我从工会主席那里得知，能够达成这一票数的主要原因是员工们对这位生产部门经理的极度不满。
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