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而同样的一群管理者离开了大学这个环境进行普通的行业会议就会缺乏这一交流框架，交流质量大打折扣。
最后，还有一点需要认识清楚，这些大学项目包含了课堂演讲之外的许多活动，这些活动同样意义非凡。
首先，重要的一点是，管理者需要阅读一定数量的文本，可能他们在迈出大学校园之后就再也没有接触过这么多文本了。
许多项目参与者都表示这段经历让他们重拾了自己的学术兴趣，而他们在回家后所做的阅读量要比过去几年都多。
除此之外，这些项目还会举办一些其他活动。
比如说，美国麻省理工学院斯隆管理学院的研究员在研究期间都有机会前往华盛顿考察。
在此期间，他们有机会与政府的行政、立法和司法部门的人员展开探讨。
于是，他们可以获得一个视角，洞察行业与政府的关系。
这一点仅仅在课堂之中是很难做到的。
在另一个麻省理工学院设置的管理项目中，参与者有机会与科技领域顶尖的调研人员会见，探索知识和研究的前沿，并且从他们的视角观察未来科技发展可能对管理造成的影响。
这同样也是课堂教学之外的活动，也是在大学校园之外难以获得的经验。
许多公司花费巨额资金让管理层参与大学举办的各类项目，而他们也开始思考这种做法是否值得。
在过去几年里，如何“评估”
此类项目对管理层的影响逐渐成为一个大家关心的问题。
如果我们用错误的衡量标准来评估这些项目，那是十分危险的，因为很有可能就会忽视这份经历的真正价值。
这些综合大学课程的目的并不是为了也不应该是为了将所学立即应用到工作中来。
它们的目的不是提供现成答案、方法或者是应对商业手段的窍门，而是为了拓宽管理者对自身工作的理解，挑战管理者的一些现有观念，从而让他在回到工作岗位后能够更好地从经验中学习。
在参与过程中管理者能够更为现实地理解自己所要处理问题的前因后果，所以工作起来更为得心应手。
即使这样的教育十分成功，其效果也不会在回到工作岗位后立即显现。
学习对于管理者的影响是潜移默化的，他们自己都不一定能够意识得到。
然而，他们的行为确实会得到改变，有时候是巨变。
管理层想要评估大学项目对于管理能力培养的成果可以理解，但是很重要的是，我们需要理解这些项目的目标，以不至于做出错误评估。
现在我们来探讨谁应该去参与这些项目，何时应该参与这些项目。
与此相关的，我们可以探讨两个方面的内容：一是管理者个人意愿、学习动机以及过往经历的统一；二是组织的需求。
我们不需要全盘讨论，或者是将管理者看成手中的棋子，任意操控。
通常情况下，管理者指派某个人参加这类项目的目的与这个人所理解的不一致，这一点十分讽刺。
管理者经常在参与整个项目的过程中都心神不宁，思考自己为什么被派去参与。
他们做错什么了吗？他们在某件事情上失败了吗？他们应该更正哪些缺点？许多参与大学项目的人心里都在嘀咕这些问题，这是因为对他们的任务分配方式处理不当。
如果一名管理者“被送去”
大学参与项目，他会认为这是自己的老板认为自己需要学习，便会感到一丝威胁，继而学习效果也不会太理想。
另一种在公司里非常普遍的做法是将大学项目作为管理者工作优良的一种奖励，将他们送去参与项目，但也不期待参与过后管理者的行为会有任何实质性的改变。
可能对于参与培训的人来说，这是一件好事，但是这也可能会引起某些焦虑。
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