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通常人们都认为，一个案例中所包含的问题十分复杂，很少会只有单一的“最佳答案”
。
然而，如果我们不是有意识地带有批判性地检验基本理论假设，无论我们分析问题如何认真仔细，得出来的答案都有可能是不明智的。
当管理者在工作之中时，不可避免地要涉及解决问题。
然而，人们却往往忽视了提升技能所必需的反馈。
通过检视所出现的错误，人们才能够理解错误，并且找到导致错误的原因。
如果不这样做，而是在错误发生后就开始寻找谁应该受到责备，那么学到的东西就非常有限。
然而，如果意识到问题是不可避免的，必须通过不断纠错才能够逐渐获得解决问题的技巧，那么这些问题就能够成为更有价值的学习来源。
一家大型公司的内部参考文件显示，一名管理者如何处理自己员工犯的错误具有十分重要的意义，这在一定程度上决定了他对员工的授权是否有效。
也就是说，通过员工的错误，他可以知道他的员工是否为自己的工作表现负责。
同样，通过分析成功的问题解决案例，也可以总结其成功经验，进而提供有效的可供学习的反馈。
这类教育可以通过角色扮演的方式带入课堂之中。
在课堂上首先观察问题解决案例参与者的行为，然后在案例分析之后，可以对他们的行为做出评判。
尽管角色扮演并不是真实生活，但是在某些特定情况下，这种扮演可以显得异常真实。
而且，这对于学习十分有利，因为他创造了一个“安全”
的环境（任何后果都仅限于课堂之中），所以人们可以使用一些他们在现实生活中可能不会去尝试的做法。
另外，情境可以反复扮演，来测试其他备选方案，得到这样反馈的机会在现实生活中十分稀少。
课堂可以让管理者有机会观察其他人在面临类似情境时的反应，通过这种观察，管理者可以获得一些新的洞察或理解，甚至可以直接提升自己解决问题的能力。
正如我们之前提到过的，不同公司、不同行业的管理者共同参加大学项目，聚到一起几周的时间内，通过课堂外的讨论，他们就能从各自身上学到许多。
课堂上讨论的内容会激发课堂外的讨论，学员可以相互交流经验，也许有些人已经知道答案，但是大部分人都能从这些经验交流中受益良多。
还有一个类似的项目将一群中层管理者学员与一群不同公司的高管请到一起，那么可供学习的经验就更多了。
在每一次会议上，嘉宾都会被问到自己曾经经历过的最严重的管理问题，以及对这些问题的处理方式。
有趣的是，随着会议的进行，学员们的思辨水平不断提高，洞察力和理解力也得到增强。
另一项有效的学习方法是“诊断法”
，也就是说，将一群联系紧密的管理者（比如说部门主管以及他的下属）与一名“培训师”
展开会谈，谈论内容是他们在工作中遇到的想要解决的实际问题。
这样管理者就有机会与培训师一道批判性地审视问题以及他们用来解决问题的方式，从而获得有关问题解决过程的理解，进而提升解决问题的能力。
通常情况下，这种方式都能够揭示解决管理问题中重要的一个方面，这个过程并不是纯粹学术意义上的：人与人之间的交往活动往往更直接决定成败。
有些管理问题虽然能够由一个人单独解决，但是通常至少会有两人参与。
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