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比方说，培训师并不像学员们所期待的那样会扮演一个“领导”
的角色。
这样的情况下，就会制造出一个“权力真空”
，一段时间后，就可以观察到学员的各样行为方式，并且从中受益良多。
而且T团队并没有日程，一切全凭团队成员自觉。
团队也不存在任何团队议事规则，如“罗伯特议事规则之类”
，除非该团队自行决定采用。
对于大多数成员来说，T团队的培训有时可能让人摸不着头脑，心情紧张或者沮丧。
但是研究表明，即使是这些情况对于学习也是有利的。
通常情况下，一部分人能够从中获益良多，而还有一部分人则对整个过程心存抗拒。
但很少出现为期两周的活动结束，学员却觉得一无所获的情况。
有关社交技能的培训，除了T团队的活动之外，还有理论讲座、技能练习、示范表演以及研讨会，这些活动会总结训练结束后的各种问题，通过分析这些问题，提供帮助。
这些活动由主办人员事先筹划，形成整体模式，而并不是一系列毫无关联的活动。
举办方的经验和研究成果不断积累，改革不断推进，活动与过去也大不相同。
美国国家训练实验室的计划举办对象的心理状态同日常情况都有不同，尽管举办地点在地理上并不遥远。
缅因州的贝瑟尔、哥伦比亚的阿登屋等小地方，往往能够营造出“文化孤岛”
的氛围，使受训的管理者能更深入地体会整个经历。
这样的安排也可以帮助学习，因为在那样远离现实的环境下，能形成一种轻松的环境，使参与者可以放下焦虑，放开手脚大胆去尝试新行为。
这种非传统教育方式存在的最大问题是参与人员无法与他人就自己得到的经验做有意义的沟通。
他们的沟通只能让人听起来觉得这个项目高深莫测、捉摸不透。
这并不奇怪，一个人对他自身行为进行过最深入明确的洞察之后，往往发现结果竟是简单得令人瞠目结舌。
比如说，有时候一个人可能因为话说得太多，想要提升自己的说话效率，但是由于心理过程十分复杂，他无法正确认识或听到其他人对于自己这个问题的反馈。
他自己可能也无法理会到自己的多言不但打扰了他人的工作，还让自己的目的无法达成。
对于参加过T团队项目的管理者，如果他了解在T团队中自己及他人的行为，那么他的社交技能就已经获得很大提升了。
但是，如果这位管理者在培训后仅仅跟同事说自己学会了“说话说太多”
有什么坏处，他也许会觉得此事不值一提，不好意思告诉同事。
而且，如果他在培训过程中体悟到了更为复杂的调节行为方式，很有可能他更不愿意告诉同事了。
但是社交技能教育并没有什么神秘之处，这种教育方式具有人为调控的意义，它创造了一种环境，使得人人都可以增进对自身以及他人的了解，同时提升自身社交技能。
这种教育方式还告诉我们一个道理：社交技能提升眼高手低看起来简单的事物，学起来却十分复杂与困难。
这样看来，参加过T团队培训的管理者的确是无法说清自己到底学会了什么。
但是这个培训计划确实效果显著，越来越多的人都希望能够参与其中。
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