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这个收割对象未必一定是企业的服务对象（在前面，我们一直将这个对象称之为顾客）。
不论是约定习俗，还是严谨的经济学理论，都将“顾客”
界定为向企业付钱的人（机构）。
长期以来，人们从未区分过企业的“服务对象”
和“顾客”
这两个概念，也一直将“产品”
和“销售物”
视为一体。
但实际上，“服务对象”
和“顾客”
是可以分离的，在某些情况（如双边市场模式）中则一定分离（我们将在第3、4章中进一步解释这一模型）；与此相应，“产品”
和“销售物”
也可以是分离的，前者可以免费赠送，后者则是企业的营收来源。
其实，这只不过是商业模式中“实现交换”
这一板块任务的一种完成方式而已。
随着企业内外部条件的发展变化，企业可以选择的收割对象也越来越多地超越传统意义上的顾客范围，出现向第三方、甚至第N方收费的情况。
只要企业能够为收费对象创造价值（不一定向其提供产品），这个对象就可能成为企业的盈利来源。
企业合作者也是这一板块的参与者，他们可能配合企业提供交换物，也可能配合企业提供掩护物。
这类角色的存在将影响“实现交换”
这一任务的完成情况。
2．提升内部资源效率
“提升内部资源效率”
这一板块任务的目标，就是在满足任意规模的顾客获得由企业主导提供的工作情景时，企业内部消耗的资源最少。
参与这一板块任务执行的只有一类角色，即企业。
不同的资源具有截然不同的使用效率和复制效率。
有些资源，比如品牌、企业文化等无形资源，越消耗反而可能会越多。
反之，像建筑物、机器设备等有形资源则越消耗越少。
此外，有些资源复制效率极高（甚至无穷高），如通用建筑、数据库系统；反之，有些资源复制效率极低甚至不能复制，比如物化在人脑中的诀窍、企业文化等。
因此，提高资源效率就涉及改善资源结构，而企业内部资源的运用消耗是由其价值链状况决定的。
所谓价值链，就是由若干相互关联的业务活动组成的有机整体。
价值链体系的构造取决于两个基本因素：一是企业的主导工艺技术；二是企业的管理控制模式。
企业可以通过不断改进工艺技术及改进管理方法来优化内部资源结构，用新的、更优质的资源代替原有的低效率资源，由此实现“提升内部资源效率”
这一板块任务目标。
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