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在厂家的协助下，IKEA有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状、尺寸等。
就邦格杯子而言，设计师在OEM厂家的建议下，对其形状和尺寸进行了重新设计，可以在烧制过程中更好地利用空间，使生产更加合理化，降低了一定的成本。
产品设计完成之后，为了说服OEM厂商对必须的设备进行投资，宜家便向他们承诺一定数量的订单。
这样厂家就愿意为了生产宜家的产品而购置设备。
就宜家而言，大大节省了投资。
当然，宜家也有遇到麻烦的时候。
几年前，IKEA不得不收回一种儿童玩具，并下令停止生产这种玩具，因为这种玩具的眼睛有脱落的危险，对儿童的安全不利。
可是停产又带来了另外一个问题：这种玩具由印度一家工厂生产，该工厂有600名雇员，一时间，600名工人无工作可做。
为了维护与客户这种通力合作的关系，并兑现自己的承诺，IKEA派了一名设计师Anna到工厂去查看情况，看看有什么解决办法。
Anna查看了工厂以及所用的材料。
她与供应商一起工作，开发出了一个全新的产品。
两个星期后，她带着法姆尼（靠垫）返回了瑞典，这是一种带有手臂的精美靠垫，产品推出后立即受到顾客的喜爱。
法姆尼靠垫取得了巨大的成功。
更值得一提的是，顾客对这种产品的需求很大，仅靠该生产厂原有的600名雇员还不够，后来工厂又招收了许多新的雇员，为当地提供了更多的工作岗位。
宜家这种负责的态度，使供货商增加了信任度，打心眼里愿意配合这种合作关系，使宜家“质优价廉”
的产品策略得以顺利实施。
（4）宜家与顾客合作打造低价格
宜家把顾客也看作合作伙伴：顾客可以翻看产品目录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货。
由于大多数货品采用平板包装，顾客可以很方便的将其运送回家并独立进行组装。
这样，顾客节省了部分费用（提货、组装、运输），享受了低价格；宜家则节省了成本，保持了产品的低价格优势。
（5）宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本
在产品成本方面，宜家除了与OEM供应商通力合作，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。
即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。
为了进一步降低价格，宜家在全球范围内大幅调整了其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有工厂），供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。
由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
例如，宜家亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。
这种采购方式使宜家总体的成本降低。
但是对于中国来说，成本较高，特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终定价。
随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分数量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。
目前，宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。
事实证明，这种计划非常成功。
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