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2008年12月，受Vente-privee的启发，在法国长大的外贸商洪晓波投入2000万元，和朋友共同创办了限时折扣网站唯品会，每天早上10点，以原价的1～5折开卖各种国际名牌商品。
起初，唯品会上出售的商品品牌不超过10个，网站页面上全都是诸如LV、Gucci等一线奢侈品牌的服饰和箱包。
唯品会创立的三个月内，表现差强人意，销售不温不火，增长缓慢。
洪晓波发现奢侈品货品只能卖库存，找货困难，消费群狭窄，增长缓慢，Vente-privee的模式和营销策略在中国遭遇了水土不服。
在动辄三五倍增速的电商市场，如果无法快速形成规模，就意味着随时有可能被新进入的竞争对手扼杀，规模化的压力迫使唯品会开始尝试Vente-privee模式的中国化。
2.中国化转型
中国的电子商务始终都带有“中国特色”
。
淘宝商城的一组统计数据显示，2010年淘宝商城的平均成交价仅为145元单。
中国大部分网民还没有足够的经济能力和习惯去网购奢侈品。
正如麦肯锡亚洲区客户总监维奈·迪克西特所指出的，中国的奢侈品消费者平均年龄要比欧、美、日地区的消费者平均年龄小20岁。
他们没有足够的经济能力支持稳定的奢侈消费，尽管这群“80后”
的消费者比任何一代中国人都愿意花钱提升自己的生活品质，他们愿意为了购买一个爱马仕的包包挤一个月的公车，但这样的购买力不足以让一个想在奢侈品网购领域有所成就的企业走得更远。
因而Vente-privee模式中“让顾客觉得自己像LV包包一样尊贵的会员邀请”
，“比原价低数千元的优惠价格”
，“让头脑失去理性的限时饥渴式营销”
等核心策略，由于顾客的年轻化和购买力上的差距，均无法发挥其在欧美市场所表现出来的巨大作用。
通过对中国市场的了解，唯品会看清了中国顾客群的特殊性，对模式的中国化有了更深的领悟。
唯品会意识到，未来的5～10年，中国会出现一个和欧美市场类似的顶级奢侈品网购市场，且市场容量很大，但不是现在，现在的时机不到。
由此，唯品会开始战略调整，将重点从国际一线顶级品牌转向国际二、三线品牌，以及在中国具有较高知名度的中高档品牌，以快速实现规模化。
2009年3月开始，唯品会开始转以Lily、贝纳通这样的国际二、三线品牌及安莉芳、阿迪达斯和玉兰油等在国内具有广泛受众的中高端品牌为销售重心，并将销售范围扩展到服装、饰品、化妆品、皮具、家居、小家电等多种商品。
转型后的唯品会搭上了电子商务的快车，不到两年已拥有将近300万名注册用户，并以10%的速度增长，每日独立访客70万，活跃用户占到15，2010年营业收入突破3亿元，跻身艾瑞“2010年中国B2C在线零售商交易额Top30榜单”
，名列第13位，成为华南地区最大的电子商务企业，成功实现了公司的规模化战略。
奠定了自身行业地位的唯品会迅速得到风投的追捧，2010年10月唯品会获得红杉资本和DCM 2000万美元第一轮投资，这是迄今为止国内电子商务第一轮风投最大融资金额。
2011年5月，红杉资本和DCM 5000万美元的二轮融资，为唯品会的新一轮发展储备了充足的资金，在规模上的优势得到加强。
正确的战略是唯品会成功的一半，要完整理解唯品会的成功，还需要理解它的另一半——唯品会的商业模式。
从顾客的角度看，唯品会是“名品折扣+限时抢购+购物体验”
的组合。
唯品会如何有效地将这三个方面组合在一起呈现给顾客？我们可以从唯品会的运营系统、营销模式和服务模式三个方面进行分析。
3.运营系统：线上奥特莱斯
唯品会上销售的商品主要是品牌商过季的库存商品，它成功凭借着“低价+正品”
的优势，将自己打造成线上奥特莱斯。
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